Alistair : Donc nous faisons ce truc APEX à FWD50. Trois jours de leadership, de formation et de contenu axé sur les dirigeants. Si j'avais pu faire un vœu pour que les trois meilleurs soient associés pour ça :
Lors de FWD50 en novembre, nous organisons trois jours de contenu pour les cadres supérieurs. L’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX) s’est associée à nous pour organiser une journée de contenu sur le leadership, axée sur les défis uniques auxquels sont confrontés les cadres supérieurs du gouvernement.
Dans cette entrevue, nous avons demandé à Jacqueline comment la crise du Covid change l’adoption des technologies ; l’importance de la santé et du bien-être chez les dirigeants qui réussissent ; et le maintien du contact et du contexte avec une main-d’œuvre répartie et socialement distante. Vous pouvez regarder la vidéo dans son intégralité sur notre chaîne Youtube. Vous pouvez vous procurer un billet pour l’événement virtuel ou en personne pour la trame pour les cadres supérieurs et la conférence générale sur notre site web.
Le texte de l’entrevue a été traduit par DeepL.
Alistair : Jacqueline, peux-tu dire aux gens ce que représente l'APEX, quel est ton rôle et ce que tu fais dans l'organisation ?
Jacqueline : Eh bien, merci Alistair. C'est vraiment génial de parler avec vous aujourd'hui. L'APEX est l'Association professionnelle des cadres de la fonction publique du Canada. L'APEX existe depuis 1989 et nous sommes une organisation à but non lucratif qui représente plus de 7 000 fonctionnaires d'un océan à l'autre.
Alistair : Quel est l'objectif de l'APEX ?
Jacqueline : L'APEX se concentre exclusivement sur le leadership exécutif, les hauts dirigeants de la fonction publique. Elle leur fournit un soutien, qu'il s'agisse de gestion de carrière, de leadership, de santé mentale et de bien-être, de conseils.
Alistair : Et depuis combien de temps occupez-vous ce poste ?
Jacqueline : Je suis dans ce rôle depuis un an maintenant.
Alistair : Félicitations !
Selon vous, quels sont les plus grands défis auxquels les cadres du gouvernement sont confrontés en général ?
Jacqueline : Il y a tellement de défis à relever.
Dans le contexte de la pandémie, les dirigeants doivent faire preuve d'une plus grande tolérance à l'ambiguïté. Nous devons maintenant travailler dans un environnement où la façon dont nous travaillons et ce que nous faisons devient un peu plus nébuleux que par le passé.
Pour moi, c'est donc une période fantastique, mais pleine de défis, pour diriger.
Alistair : L'année dernière à la même époque, quels étaient les sujets brûlants sur lesquels les dirigeants ne pouvaient pas s'informer ou discuter avec leurs collègues ailleurs ?
Jacqueline : Nous venons de terminer notre plan stratégique quinquennal. Notre plan consiste à apporter de la valeur à la communauté, et il s'agit de placer les besoins de nos cadres au centre de tout ce que nous faisons. Nous avons donc maintenant trois domaines d'intérêt avancés : La rémunération ; la santé et le bien-être ; et le leadership.
Alistair : Vous avez mentionné l'ambiguïté comme l'un des défis auxquels les dirigeants sont confrontés. Qu'en est-il de l'adoption de la technologie ? Est-ce un défi pour ces dirigeants ou est-ce quelque chose vers lequel ils étaient déjà en quelque sorte en route ?
Jacqueline : C'est absolument un défi. Nous avons tous utilisé la technologie - nous sommes dans le monde moderne - mais pas à ce point. Travailler à distance n'est pas quelque chose de nouveau, mais c'est l'ampleur du phénomène qui est nouveau en termes de gestion à distance.
En particulier pour les fonctionnaires, ce qui est mon domaine de prédilection, nous avons beaucoup de défis technologiques à relever en ce qui concerne des choses aussi simples que la bande passante, la disponibilité et les systèmes qui nous semblent suffisamment sûrs pour être utilisés lorsque nous travaillons dans des endroits très différents.
Le miracle de tout cela, c'est que le travail se fait quand même. Nous trouvons le moyen de le faire, mais il y a des défis que nous rencontrons chaque jour.
Alistair : On a vraiment l'impression que chez les leaders, il y a des adeptes précoces, comme les Julie Leese du monde entier, qui repoussent vraiment les limites et qui se disent : " Oui, comment pouvons-nous faire ça ? "
Puis vous avez des gens qui ne sont pas si à l'aise avec ça, et je suppose que c'est un facteur de forçage.
L'autre jour, je parlais à des médecins qui organisent maintenant des réunions avec le patient, le médecin et le spécialiste, et tout le monde adore ça.
Mais ils n'allaient pas essayer avant d'y être contraints. Pouvez-vous citer des exemples de choses que les gens réalisent maintenant qu'ils auraient dû faire depuis longtemps, mais qu'ils ne faisaient pas ?
Jacqueline : C'est un véritable catalyseur, comme vous le dites. Cette pandémie nous a amené à faire des choses qui étaient probablement dans le futur, mais elle les a accélérées et nous avons dû accepter que le travail puisse être fait de manière non traditionnelle.
Pensez à nos centres d'appels, ils sont gérés à distance. Qui aurait pu penser que c'était possible ? Les adeptes précoces disent "rah rah !" comme vous l'avez dit, et nos retardataires disent en quelque sorte "ok, je ferais mieux de comprendre parce que c'est là et c'est là pour rester".
Je pense que le leadership a été très fort pour l'embrasser et comprendre que c'est la nouvelle normalité. Les managers ont trouvé quelques efficacités dans ce domaine. On se dit : "Oh, on peut faire ça sans toute cette technicité derrière." Je pense donc qu'il y aura beaucoup de leçons à tirer de tout cela.
Alistair : C'est un excellent point concernant l'apprentissage commun. Est-ce que l'APEX est une plateforme pour partager les apprentissages et les meilleures pratiques ? Où les cadres du gouvernement partagent-ils ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas afin que nous puissions apprendre collectivement ?
Jacqueline : Eh bien, vous savez, à l'APEX, nous avons pour objectif de créer et d'aider à soutenir l'excellence dans la communauté des cadres. Nous avons donc toujours des conférenciers, un leadership éclairé, des événements, tout ce qui peut leur apporter les meilleures pratiques de manière à ce qu'ils puissent les absorber. Et nous nous associons à différentes organisations, de l'École [de la fonction publique] du Canada au milieu universitaire, pour nous assurer que nous apportons le meilleur à la communauté des cadres.
Alistair : Il y a donc un défi à relever, car j'ai entendu une histoire au sujet de personnes qui sont des opérateurs de centre d'appels et qui travaillent à partir de leur domicile, et ensuite, avec la prestation de secours d'urgence qui est sortie, nous avons simplement échangé. Nous les avons formés pendant une journée et nous avons dit : "Ok, vous êtes maintenant tous des opérateurs de centre d'appels pour le CERB pour les deux prochaines semaines".
Peu importe le département dans lequel vous êtes, vous savez comment répondre à un téléphone. Vous savez comment expliquer les choses. Ce qui est génial car cela signifie que la main-d'œuvre est en quelque sorte éclatée et réaffectable d'une manière qu'elle ne le serait pas nécessairement dans un monde physique.
Mais en même temps, il est très difficile de diriger, de gérer et de responsabiliser si les priorités ou les objectifs de l'employé changent de manière réactive. Il est facile pour un employé de dire : "Oui, eh bien, vous savez, j'ai passé deux semaines au téléphone avec cet autre groupe, et je n'ai pas atteint mes objectifs". Que doivent faire les cadres pour gérer le leadership de leurs employés, même s'ils sont à distance et qu'ils passent d'une tâche à l'autre.
Jacqueline : Les dirigeants ont dû pivoter. De nombreux leaders sont habitués au face-à-face et nous ne sommes même pas à l'aise dans l'environnement dans lequel nous nous trouvons actuellement. Par exemple, vous et moi sommes en train de faire cette interview sur nos ordinateurs.
Les dirigeants ont donc dû pivoter sur la façon dont ils continuent à se connecter avec leurs employés de manière significative et à les gérer. Et donc ce que nous faisons, c'est parler de choses importantes. Tout commence par la confiance, croyez-le ou non, parce que vous devez faire confiance aux personnes qui travaillent. Mais cela implique un travail supplémentaire de la part des dirigeants en termes de communication, de répartition du travail et d'attentes. Ils doivent consacrer plus de temps à la gestion de l'équipe qu'ils ne le feraient dans un environnement où ils pourraient simplement vous traîner dans leur bureau.
Donc, pour moi, les dirigeants doivent étendre leur communication et leur flexibilité en reconnaissance de la nouvelle mobilité de la main-d'œuvre.
Alistair : J'ai vraiment aimé la façon dont vous avez présenté cela. Qu'en est-il de la gestion du temps ? Il semble que les gens ont une politique de porte ouverte, mais quand j'ai une politique d'URL ouverte, mon calendrier ressemble à la fin d'un jeu Tetris. Alors, comment changent-ils la gestion du temps ?
Jacqueline : C'est très effrayant et les dirigeants doivent gérer cela. J'ai eu la même expérience à l'APEX. Tout d'un coup, il n'y a plus de séparation entre l'Eglise et l'Etat. Tout d'un coup, vous êtes toujours dans votre bureau, et tout d'un coup, tout le monde ne vous appelle plus, ils vous zooment, ou ils vous mettent en équipe Microsoft quand vous êtes à l'écran, et vous parlez sans arrêt et vous vous voyez sans arrêt. Donc, le temps est vraiment important, parce que vous devez toujours réaliser qu'il doit y avoir une séparation entre le moment où vous travaillez et le moment où vous prenez du repos - ou nous allons connaître l'épuisement professionnel.
Nous avons donc suivi une formation sur la résilience. Nous avons fait des formations sur le bien-être, en enseignant aux gens. Il faut mettre des paramètres autour du travail, que ce soit quelque chose d'aussi simple que de dire "nos opérations commerciales normales seront, nous communiquons entre 9 et 15 heures". Et vous savez, vous pouvez travailler de huit à quatre, de neuf à cinq, mais vous devez avoir une heure limite et vous retirer.
Les dirigeants - surtout au début de la pandémie - ont trouvé cela très difficile en raison de leur dévouement. Ils étaient toujours sur le qui-vive et sentaient toujours qu'ils devaient être disponibles. Et c'est un défi maintenant de réaliser qu'il y a des paramètres qui doivent encore être fixés et que le travail peut encore être fait dans ces créneaux horaires.
Alistair : Je veux dire, il n'y a rien de mal à faire un sprint pendant quelques semaines pour sauver le pays, mais ensuite c'est un marathon et il faut se ménager, non ?
Parlons de la sérendipité. Évidemment, je m'en soucie beaucoup en tant que personne qui organise des conférences et monte sur scène. Ayant pris la parole lors de quelques-uns de vos incroyables événements, lorsque je me rends à un événement physique, il y a tellement de conférences dans le hall d'entrée, la sérendipité du passage, et je pense que c'est également vrai dans les bâtiments publics.
Le nombre de fois où je suis allé au 90 Elgin, un gros Tim Horton's à la main - ça me manque - et où, par hasard, par exemple, Imram Bashir est passé et a eu une conversation avec lui sur le fait que SlideShare ne fonctionne pas dans un certain département. Et il dit, "Oh, je vais réparer le pare-feu." Et puis le département va, "Hey, SlideShare fonctionne."
C'est incroyablement utile et sérendipité et non structuré. Et je pense que nous perdons cela quand nous manquons le walk-past, les interactions confortables et fortuites : "C'est mon ami" ou "Voici une personne que je connais et que tu devrais connaître". Comment les cadres du gouvernement maintiennent-ils la sérendipité alors qu'ils sont isolés ? Et comment pensez-vous que cela va changer ?
Jacqueline : Quand c'était un sprint, nous surcompensions vraiment pour cela. Nous étions vraiment très communicatifs. Nous nous adressions à des réseaux plus larges pour nous assurer que nous étions au courant de ce qui se passait.
Donc je pense que nous allons trouver un moyen. Nous sommes créatifs. Tout le monde réalise maintenant que ce n'est pas par hasard que je vais croiser cette personne, donc je dois vraiment faire un effort pour entrer en contact. Le leadership a pivoté de manière étonnante sur ce point.
Et ils établissent les connexions très importantes et ils sont très directifs à ce sujet. Et ça marche. Rien ne remplacera le passage occasionnel, et la camaraderie. Mais des célébrations à la charge de travail, nous l'avons fait efficacement au cours des 11 dernières semaines.
Alistair : La technologie numérique peut servir les citoyens, et nous en avons parlé à Forward 50 au cours des trois dernières années. Notre mode opératoire, notre raison d'être, est simplement que nous voulons utiliser la technologie pour améliorer la société pour tous. C'est une belle aspiration, mais elle a inspiré une grande partie de ce que nous faisons.
Nous sommes très impartiaux, nous ne voulons donc pas être une plateforme politique, mais il me semble que la technologie et la politique sont inextricables et que la technologie numérique peut mieux servir les citoyens parce qu'elle est personnalisable à l'individu. Vous n'avez plus à choisir entre trois formulaires ; vous pouvez avoir un formulaire personnalisé pour vous. Vous pouvez le traduire. Vous pouvez utiliser un dispositif d'assistance pour quelqu'un qui n'est pas en mesure de le lire avec ses yeux ou qui a du mal à l'entendre.
C'est accessible, c'est personnalisable, mais c'est aussi un changement majeur dans notre façon de concevoir les tâches, les emplois et l'automatisation. Alors que l'adoption de la technologie s'accélère, où vos cadres voient-ils des opportunités dans ce domaine, et où voient-ils de la prudence ?
Jacqueline : Nous n'en sommes qu'au tout début, donc nous n'avons pas encore tout prévu. Ils considèrent la technologie comme un outil plus important que jamais auparavant. Le respect de la vie privée reste très, très important, mais aussi la disponibilité du réseau, la bande passante, tous ces autres mots techniques que je ne connais même pas, qui nous obligent, une fois de plus, à être très, très réfléchis et très consciencieux sur la façon dont nous utilisons la technologie, quand nous l'utilisons et pourquoi nous l'utilisons. Cela amène le leadership de la direction à s'étendre.
Nous voyons les questions, "pourquoi ne pouvons-nous pas utiliser cette technologie ? Pourquoi ne pouvons-nous pas utiliser ça ?" Donc nous posons toutes les bonnes questions à l'employeur, en disant, "nous voulons incorporer ceci." Donc le gène de la curiosité est juste en train de courir ,rampant en ce moment et c'est génial. Nous devons penser à de nouvelles façons de faire.
Alistair : Il me semble qu'il y a aussi un risque de la nouvelle chose brillante. Je viens de passer du temps à étudier l'industrie des conférences virtuelles. J'ai examiné 176 entreprises. J'ai littéralement 176 rangs et j'ai dû m'arrêter. Vous finissez par vous demander, "pourquoi ça ne peut pas être aussi facile que Netflix ?"
Le gouvernement a construit un site web "ride the bus". Il s'agit littéralement de conférences sur l'IA et le gouvernement numérique qui peuvent être grignotées. Vous pouvez les consommer sur le chemin du travail, directement dans le bus. Et il me semble que les cadres doivent avoir cette capacité à encourager la curiosité sans analyse-paralysie ou sans distraction. Comment pouvez-vous travailler avec vos dirigeants pour les aider à trouver cet équilibre entre curiosité et distraction ?
Jacqueline : Vous ne pouvez pas toujours opter pour la dernière babiole brillante, car cela ne fonctionne pas toujours. La communauté des cadres est très, très prudente à cet égard. Ils se rendent compte que si nous ne pouvons pas nous lancer dans l'analyse-paralysie, nous ne pouvons pas non plus nous contenter de l'attraper.
Nous comptons beaucoup sur ces départements de la fonction publique pour nous donner des conseils en matière de sécurité et de reconnaissance. En plus de la curiosité, il y a une ouverture d'esprit à avoir pour essayer cette nouvelle chose, mais il faut aussi de la patience. Parce qu'au bout du compte, les conséquences sont énormes s'il y a une violation ou si quelque chose ne va pas.
Il faut trouver un équilibre entre la curiosité, la patience et la livraison. Tout cela doit être fait et c'est un tabouret à trois pattes. C'est ce que nous essayons d'enseigner et d'aider les cadres.